餐饮企业有一个特点，就是人员流动率很高，店长和厨师这样的工种，干得不开心，很容易就想，要不自己出去创业也开个小餐馆？或者跳槽到别的连锁企业。不光他们，连餐厅里的服务员、收银员也都如此。那么问题就来了，怎么设计出一套好的激励方案，让人才愿意留在自己的企业呢？

你的第一个反应可能是：高薪留人吧。给高薪说来简单，但你要考虑到，给了很高的薪水，企业的人力成本就会上升，你的餐厅就挣不到钱。而且，高薪也未必能留得住人。归根结底，还是得有一套好的激励制度，不是给钱就行。

那你可能还会想，改变传统的用工方式，用现在很流行的股权激励方案，给他们股权，用股权来激励人，不是也行吗？

并不是那么简单，这个方法其实我们有客户也试过。该客户从2006年就开始在公司里面搞股权激励。当时的想法就是，他们成为了股东，一定会跟自己拼命干，自己挣了钱跟大家分。自己专门去上课学怎么搞股份制，学怎么分配、怎么分红，让哪些人入股。他甚至都没让大家掏钱，借钱给员工买股份，然后每年分红给大家。

但是到2015年，公司发展遇到瓶颈时，他发现问题了。拿到股权的人并没有好好干，干好干不好，只要跟在大老板后面就能分钱。而企业遇到危机的时候，员工觉得公司没希望了，巴不得干脆拿钱走人。

所以他索性花了一笔钱，除了现在总经理手上的股份之外，把其他所有人的股权全部收了回来，不搞股份制了。就我客户的个案而言，股权并没有起到激励作用。

那应该怎么办呢？下面就是我们从真实案例里面总结出来的方法。

方法一：不等年底，即时激励

方法其实特别简单，只要你表现得好，我马上给你兑现，你今天做的贡献，当月就让你得到回报，不会等到年终的时候再来评判。而且，你也等不到了，餐厅没有年终奖制度。

为什么呢？因为我觉得年终奖的激励效果有问题。年终奖顾名思义，就是年底的时候去给员工做一个评判。一年12个月，可能最后几个月表现得优秀一点，就能拿到奖励。拿完年终奖，到年初的时候又没感觉了，激励效果就打了折扣。

而且这种即时激励、即时反馈的制度还有一个好处，就是如果哪里出了问题，当月就能看到，当月给出反馈。问题绝不拖到下个月。

比如每个月的5号，把上个月的账全部算出来，然后7号开会公布。每个管理人员都能看到报表，包括店里面用工的人数和成本，顾客投诉的情况，各方的评价，销售任务完成的情况。根据这些数据，很容易就能算出来这个月能挣多少钱。

当月的奖金算出来，然后一个季度一兑现。兑现的时候，很有仪式感，我们专门设计了形式，不是把钱打卡里，而是公司开大会，董事长总经理亲自到场直接发现金。效益好的时候，一个店长直接拿走好几十万的现金。这样的场面，你说是不是很刺激？

方法二：不用股权激励，改用承包制

这个很好理解，像我们管理的一家连锁餐厅是这样操作的，总部跟店长签订承包协议，根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务，也就是今年你应该交给总部多少钱，多赚的钱和店长分成。

类似的方式，在餐饮行业当然也有，但是我们做得更彻底，不仅仅是店长，我们在很多岗位都实行承包制，比如门店的烤羊肉串的师傅。一般的餐厅，烤鱼师傅就负责做烤鱼，不对业绩负责，但像我们，食材、设备还都是餐厅提供，但卖多少烤鱼，师傅就会相应地拿到多少提成。所以有些门店烤鱼的师傅，可能比总部的经理挣的钱都多，也比其他家餐厅的厨师工资都高。这也是鼓励烤鱼的师傅能长期干下去。烤鱼烤得好，不是几个月就能学会的，经验很重要。有些门店的烤鱼师傅，时间最长的已经干了10年。

再比如早餐的油条师傅，也是承包制。你要是觉得早上很忙，可以请人来给你帮忙。但你自己要把账算清楚。一根油条你可以提5毛钱，你要算算，一早上最多能卖多少油条，到底要用多少人合适。很多餐厅觉得油条生意没法做，因为油条要炸得好还挺难，只有一些个体户才能干好。我们的方法，就把人的积极性全部调动起来了。

看到这里，你可能会觉得，你们这不仅把门店包给店长了，连烤鱼、油条这样具体的产品都承包出去了，这样能行吗？员工不会过于自作主张吗？当然，我们这个承包也不是传统意义上的承包，因为我们终归还是连锁店，还是要总部统一管理。店长上班要打卡，要遵守公司规章制度。包括烤鱼的师傅，总部也还是要进行培训和监督，违反了公司的规定，产品不合格，也要罚你。即使是承包，公司的管理也是一点不能松下来。

方法三：即时激励和承包制这两个方法都是在激励人才。那怎么才能找到更好的人才加入我们呢？

我们的方法是重留人、轻招人，把重点放在留住人、培养人上，而不是到处去挖人。要把权力下放给部门管理人员，而不是餐厅总负责人。因为部门管理人员最知道他想找什么样的人，跟什么样的人一起工作最舒心。而且，如果管理人员知道招到优秀的人有多困难，他就会花更多的工夫、心思去留人。

我们现在用人，都是以内部培养为主。我的观点是，管理人员首先要把人带好，带得好，普通人也能出来；带不好，真是人才也埋没了。

还是拿连锁餐厅举例，每家分店都有一个店长，我们对店长的一个很重要的考核就是，店长必须得带新人出来。一个店里面，你今年能带几个副店长，能培训出来几个可以当店长的储备人才，非常重要。如果你不会培养人、不会带人，那我说你这个店长自己都干不下去了。

比如一个店 20 多个人，干了三年还是这 20 多个人，员工积极性就没有了。大家会觉得，我在你的下面没有发展。我们鼓励店长不断培养新人，把有能力的人推荐到总部，作为公司的人才储备。一个店，要不断有新人进来，也不断有优秀的人才出去。

你肯定会问，店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部，让他去做新店？能干的人谁不愿意留着？

其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。

这样老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。对年轻人来说，你自己做了店长，得到了提升，也赚到了钱，大家都开心。就这样，我们很好地留住了人才。

总结一下，今天分享的激励人才、留人用人方面，用的是三个方法：

1. 即时奖励，即时兑现，即时把帐算清，让员工明白自己的工作业绩，该奖的奖，该罚的罚。

2. 取消年终奖，取消股权，用承包制让每个人都能挣钱。

3. 留人、培养人，而不是满世界招人。